2024年10月日本松下幸之助（松下幸之助的经营哲学）
⑴日本松下幸之助（松下幸之助的经营哲学
⑵松下幸之助的经营哲学
⑶在日本的企业界有个传奇人物，他们分别是松下电器的创始人松下幸之助、索尼的创始人盛田昭夫、本田的创始人本田宗一郎，以及京瓷的创始人稻盛和夫。他们被并称为日本的“经营四圣”，在他们个人中，松下幸之助更被尊为“经营之神”。无论在哪个国家的企业界，能获得成功的企业家都不计其数，但能够提炼出经营之道的却为数不多，能够成为众人推崇的“经营之神”的更是凤毛麟角。而松下幸之助，无疑在企业界建立起了一座丰碑，他不但创立了一家享誉全球的成功企业，而且提出了一套具有普遍意义的经营哲学。自来水经营哲学自来水经营哲学是松下幸之助对企业经营使命的比喻，也是他的核心产品观，关于自来水经营哲学的起源，我们来看一则故事：有一天，松下幸之助在路上行走，看到有路人拧开路边的自来水龙头，痛快地喝水。虽然有人责怪路人粗鲁无礼，但没有人斥责他偷水喝。这时，一个念头闪电般从松下幸之助的脑海中掠过。对啊，大量生产物美价廉的产品，不正和自来水一样吗？自来水是好产品，大家都需要，价格也是大众都能接受的。由此他开始思考：经营者的使命是什么？是要消除贫困，让贵重的生活物资像自来水一般无穷无尽。无论多贵重的东西，如果能增加它的数量，以接近无偿的价格来供给，这就不仅能带来物质上的丰富，也能够使精神变得充盈。虽然松下幸之助自己从未将这种观点称为自来水经营哲学，但随着它的广泛流传，街头巷尾，人们普遍将其称作自来水经营哲学或自来水哲学。我们给它下一个定义：所谓自来水经营哲学，指使产品像自来水一样充足而廉价是每一位经营者应该追求的目标，也是其义务和使命。经营者的使命就是要克服贫穷，造福社会，为人民建立幸福的乐园。经营者、企业家如果不向“大量生产物美价廉的产品”这个目标发起挑战，技术就不会得到进步，也不会产生新的创意。接下来，企业就会像温水煮青蛙，一定无法实现持续经营。松下幸之助一生都在实践着自来水经营哲学。在市场上的自行车电池灯普遍存在寿命太短、性价比低的情况下，松下幸之助带领技术人员对电池车灯进行改良。经过个月的反复尝试后，一款可以持续照明—个小时的炮弹形电池灯诞生。这是划时代的产品，售价比传统的蜡烛灯还要便宜。当市场上的熨斗在全国的年销量不足万个，并且价格很高，普通家庭使用不起的时候，松下电器设立电热部，计划生产熨斗。松下电器的开发制造人员仅仅用了个月时间，就开发出新产品，销售价格比原来降低一半，这种新型的熨斗被冠以“超好”商标，深受消费者喜爱，市场销售远远超出预期。松下幸之助总结说：“但凡做事，先不要考虑事情的难度，秉持‘只要去做就一定能做好’的信念，事情就能做成。”可以说，松下电器的成功，是不断通过技术突破，然后大量生产物美价廉产品的自来水经营哲学的实践成果。水坝式经营年，松下幸之助曾向日本中小企业的经营者传授一个极其重要的经营法则。他说：“经营一家企业，应该像在河边修建水坝来储存水一样，要做到从容不迫。”言毕，在场的约位经营者中，有一位举起手来提问说：“松下先生，您讲的虽然有道理，但是这很难做到。怎样才能建起经营的水坝呢？如果我们连水都没有怎么办呢？”松下幸之助从容地答道：“最重要的，也是首要一点，是你真的想要从事水坝式经营。”他的回答引来现场一片笑声，大家纷纷议论：“这算是什么答案啊？”然而，在现场约人当中，却有一个人受到了极大的震撼，他就是刚刚创立京瓷不久的稻盛和夫。那时，稻盛和夫正为如何开展经营一筹莫展。后来，他回忆道：“当时，我真的有所感悟。如果抱着让人传授一些模棱两可的简单方法的念头，你是不可能做好经营的。重要的不是如何实现，而是自己首先要有预期，有思路，有强烈的愿望！”所谓水坝式经营，就是像水坝那样去拦阻和储存河水，随着季节或气候的变化，经常保持必要用水量的功能。有这种调节和运用的机制，事物才能稳定发展。企业经营也必须像水坝一样具有调节机制，即使外在形势有所变化，也能做到永续经营。经营要留有余地，是水坝式经营的核心理念，也是松下幸之助成功经营的秘诀之一。这一核心理念落实到应用层面，建立水坝可使经营具有调节机制、转换机制和缓冲机制三项核心功能。一是调节机制通俗地讲，当市场行情好公司经营景气的时候，企业就要适当地储存资金，更新设备，引进优秀人才，同时增加对技术的研发投入，增强企业的整体竞争力，保留一定的后备力量。换言之，在经营核心要素上要保留宽裕的“水”作为储备。关于资金问题，松下幸之助发表过他的建议。日本在一段时期内流行这种做法，即银行要求公司把贷款的一部分再存入银行，许多企业指责银行这样做毫无道理。松下幸之助却说：“多年来，我每次从银行贷款，假如需要万日元的话，我会借万日元，然后多出的万日元我会原封不动地放入银行作为定期存款。这样做看起来好像不划算，但我不这么认为，我把这万日元当成保险金，在急用的时候可以随时提出来，而且银行也会十分信任我。”实际上，这是松下幸之助建立资金水坝的一种做法。此外，企业的设备应留有一定的剩余储备，如果只有当生产设备达到%的使用率时企业才会赢利，那对该企业来讲这将是非常危险的。倘若必须让使用率达到%才能赚钱，那么当市场需求一旦增加，或在紧急时刻机器出故障无法运行时，这将会对企业造成重大的损失。同样，人才也应该有一定的剩余储备，留出一定的人才做创新或必要时的替补。这就是“设备水坝”和“人才水坝”。二是转换机制松下幸之助曾经在商界研讨会上说过，河水是老天赐予的礼物，不能让河水不创造价值白白流走。修建水坝不仅可以蓄水，还可将水力转换为电力。企业面对各种各样的外部资源，建立相应的转换机制是将资源有效利用的重要途径。雷军因为“小米社区”的建立，将大众的建议转换为有效的消费需求，从而指导产品的研发设计，便是水坝式经营智慧的有力诠释。商业环境动荡多变，企业若想维持稳定的客流量，可以将水坝式经营智慧引入企业，建立一种机制，留住顾客，培育并转换客户群。在建立水坝并转换客户方面，全新管理球知名零售巨头美国Costco（好市多公司就是利用会员制度，把松下先生的水坝式经营理念展现得淋漓尽致。Costco的预付费会员模式，一方面通过获得客户的先期会费投入，在一定程度上形成“将顾客像河水一样储存起来”，建立起企业的水坝，提高了客户转向其他平台的转换成本；另一方面，Costco的客户定位是中产阶级，这部分人群的特点是时间宝贵，Costco通过聚拢同质人群，优选商品品类，致力于产品少而精，降低采购成本，同时培养会员的消费习惯，培育稳定的客户群体。三是缓冲机制经济有涨有落，市场瞬息万变，任何一个企业，经营过程绝不可能一帆风顺。因而，水坝的建立在一定程度上缓冲了恶劣环境带来的冲击。与之相契合的是，企业可以建立“心理水坝”，从企业创始人、高层管理人员到基层员工，每个人都应存有忧患意识，要对环境变化有足够的心理准备，以不变应万变，遇到困难或问题时才能迎刃而解。玻璃式经营法所谓玻璃式经营法，简而言之就是企业经营要像玻璃那样透明。玻璃式经营法诞生于松下电器创业早期，是松下幸之助影响世界的另一个重要经营法则。松下幸之助把企业经营公开透明化的做法概括为玻璃式经营法，后来上升到经营哲学的高度。起初，松下电器还是由几个人组成的小作坊，生产与销售混在一起，发明、研制与制造无法区分，甚至生产与生活也融合为一体。在这种情况下，白手起家的松下幸之助，没有老板与雇员之间的界限，所有人都可以说是合伙人。所以，松下幸之助要随时把经营情况通报给其他人。由此，形成了松下幸之助的玻璃式经营法的经营习惯。松下幸之助说：“企业的经营者应该采取民主作风，不可以让部下有依赖上司的心理而盲目服从。每个人都应以自主的精神，在负责的前提下独立工作。所以，企业家更有义务让公司职员了解经营上的所有实况。”玻璃式经营法实际上主要是关于企业内部管理的内容。松下幸之助曾经解释说，最初是天天算账，当经营略有扩大、开始规范化时，便让会计把每个月盈亏情况向所有员工公布。在松下电器，这是习惯和常态，与当时的其他企业相比，这是一种特立独行的做法。松下幸之助很快发现，这种做法具有明显的经营优势，因为其他企业都不这样做，有的老板本人也糊里糊涂，一旦家大业大就不清楚整体的经营状况，不具备透明公开的基础。松下幸之助则不一样，他对经营状况滚瓜烂熟，公开盈亏，同时公开每个员工的贡献情况。这一举措，正面效应十分明显，相对于其他企业的员工，松下电器的员工都能清楚地看到自己的努力成果，同时也能感受到老板的诚恳和信任，由此催生出员工的主人翁意识，员工的士气也得到提高。还有技术公开，也是松下电器的一大特色。在许多大企业里，技术是严格保密的，普通工人只在流水线上操作一两个工序，技术机密是不允许他们过问的，而松下幸之助却主张将技术公开并传授给普通工人。福耀玻璃的曹德旺，演绎了中国版的玻璃式经营法，他立志要为中国做一家像玻璃般透明的企业。信奉事无不可对人言的曹德旺，将这一性格烙印于福耀玻璃身上，以做到规范、做到公开透明为经营原则。曹德旺说：“我把真实情况都公告了，怎么判断是你的事。”福耀玻璃从不预测利润，也不做业绩承诺，但会努力将公司各方面信息进行公开披露。松下幸之助所主张的玻璃式经营法，其实质就是对人的尊重与信任。而构成一个企业，其中最关键的因素就是人。充分调动人的因素，企业就会充满生机与活力。从另外一个角度看，企业是属于全体投资人的资产，是全体员工赖以谋生的工作平台，是国家财政的基础，更是社会供应链上不可或缺的一环。（本文内容由本刊整理自郑义林老师的《攀登者：松下幸之助的经营哲学》一书，机械工业出版社出版
⑷松下幸之助的内容简介
⑸《松下幸之助》一书将带你走近日本松下电器的经营之神、誉满全球的东方之子松下幸之助，带你领略这位“造物先造人”的伟大领袖。松下幸之助年月日，出生于日本和歌山县海草郡和估村千旦之木。年，被父亲送到大阪一家火盆店做店员。年，他转到被他称为“电力事业”的大阪市场电灯公司工作。年，创立自己的公司。年到年间，松下幸之助在担任松下电器总裁期间，表现强大的领导能力和经营才干，被人们被为经营之神。
⑹松下幸之助的老家在山青水秀的和歌山。小时候，他家境贫寒，母亲、姐姐和他一起过着清苦的日子。岁那年，因无钱上学，母亲送他到大阪的一家火盆店当小伙计。
⑺在火车站，车开动了，母亲噙着泪，形只影单地站在站台上，目送着幼小的孩子。岁的松下，睁着大眼看着朝夕相处的母亲远远离去，留恋、陌生、孤独顿时笼罩了他，泪水禁不住簌簌地流下来。
⑻松下到大贩独立生活后不久，火盆店倒闭了，他转到自行车店当学徒。少年松下勤奋、诚实，做事肯动脑筋，受到老板和大师傅们的喜爱。但是，由于他年纪小，老板只让他干杂活，从不让他做“重要的”事情。
⑼松下一边打杂，一边留心学手艺。师傅们干技术活时，他看在眼里，记在心上，进步很快。就这样干了好几年。店里最重要的事情是推销自行车。那时，一部自行车的价格，按个人收入比例折算，比现在一部小轿车的价格还贵。
⑽然而，少年松下渴望推销。每当老板或大师傅们向顾客推销自行车的时候，他总是羡慕地站在一旁，认真地看着，听着。他梦想自己有一天也能推销自行车。机会终于来了。一天，一位富商派人到店里来，打算买一辆自行车。富商急于想看货，大师傅们都不在，老板只好对岁的松下说：“你去试试吧。”
⑾这真是天赐良机，少年松下兴奋极了。他振奋精神，吃力地背起一辆自行车(那时自行车交货前不准骑行)，信心十足地送到富商家。见到买主后，少年松下立即尽一切所知，不厌莫烦地介绍自行车的性能和优点。
⑿虽然他平时留心记住了师傅们对顾客说的话，但由于是第一次实践，所以说起来很费劲，讲话结结巴巴。不过，他的满腔热情始终洋溢在整个推销的过程中。好不容易才讲完，最后，他鞠了一躬，有礼貌地对富商说：“这是品质优良的自行车，请您买下吧，拜托了！”
⒀那位富商面带微笑听完少年松下吃力的介绍后，抚摸着他的头说：“真是个热心可爱的好孩子。好吧，我决定买下了，不过，要打九折。”——在当时讨价还价、买商品打折扣是习以为常的事。少年松下立即点头答应了。
⒁松下的推销梦想实现了。当他欣喜若狂，飞也似地跑回店里向老板报告这一“好消息”时，谁知老板立即变了面孔，扳着脸说：“谁叫你以九折出售的?你再去买主家，告诉他，只能减价％。”
⒂一瓢凉水浇到了满腔热情的松下头上，他一下子惊呆了，心里充满了委屈。他想，以前店里不止一次以九折出售自行车，为什么他不能用这个价格推销自行车呢?但是，学徒是没有资格与老板论理的。
⒃老板的命令不能违抗，但要松下改变承诺，到买主那里去讨价，也实在难以启齿。他只好嗫嗫嚅嚅地请求老板答应以九折出售。说着说着，泪水夺眶而出，一时难以抑制，竟然放声大哭起来。这样一来，老板也不知如何是好，因为他面对的毕竟是一个孩子。
⒄这时，富商等得不耐烦了，他派人来了解了情况后说：“即使只减价％，也买定了。只要这个孩子仍在这家店里，我以后绝不到别的店里买自行车。”一个只读了四年小学的少年，第一次尝试推销，不仅把货物推销出去了，而且还订下了“继续购买”的口头合同。
⒅松下幸之助很注重对员工的教育。每周都要在员工大会上作演讲，并制订了松下员工守则，还创作了松下的歌曲，使团队凝聚力大大提升，每个松下员工都以自己是松下的一员而自豪。所以在松下的公司很少出现劳资纠纷。“终身雇佣制”、“年功序列”等日本企业的管理制度都由他首创。
⒆年月日，党中央、国务院授予国际知名企业参与中国改革开放的先行者松下幸之助中国改革友谊奖章，并获评国际知名企业参与我国改革开放的先行者。
⒇关于松下幸之助的简介是怎样的
⒈松下幸之助，年月日出生在日本和歌山县海草郡和佐村一个没落的富裕家庭。年病逝。松下幸之助是一位传奇式的人物。他没有显赫的学历，没有强健的体魄，没有辉煌的资历，没有雄厚的资本，没有得力的后援，他从一个人的小作坊起步，仅靠自己的双手缔造了震惊世界的“松下帝国”。半个多世纪以来，全世界的人们怀着惊奇而崇敬的心情关注着“松下”，十分放心与信赖地使用着“松下”。现在，“松下帝国”已经发展成为拥有万员工、年销售额高达亿美元的全球最大的电器制造商。在几次大的经济危机冲击下，许多企业倒闭，而他却稳稳地站住了脚跟。从他的一生可以看到日本现代工业发展的轨迹。
⒉谁知道日本的经营之神松下幸之助
⒊松下幸之助（まつしたこうのすけ、年〈明治年〉月日-年〈平成元年〉月日は、日本の実业家。少年时代的松下幸之助只受过年小学教育，因父亲生意失败，曾离开家到大坂去当学徒，开始做自行车的生意，然后对电器感兴趣。年，岁的松下在大坂建立了“松下电气器具制作所”，当时环境很艰苦，但松下幸之助带领制作所员工一同努力、创新，连续推出了先进的配线器具、炮弹形电池灯、电熨斗、无故障收音机、电子管、真空管等一个又一个成功的产品，年之后，松下幸之助成了日本收入最高的人。二战之前，日本正遭受严重的经济危机，百业凋敝，松下却鼓励消费，说用消费刺激经济的复苏，并买了一辆汽车——这在当时并不多见。那时在日本各行各业经营萧条冷清的情况下，松下的制作所却蒸蒸日上，销售额持续增长。直到年的年中，有年他的收入均为日本第一位，有年居第二位，年他逝世时，留下了亿多美元的遗产。松下幸之助为人谦和，他用一句话概括自己的经营哲学：“首先要细心倾听他人的意见”。松下幸之助很注重对员工的教育。每周都要在员工大会上作演讲，并制订了松下员工守则，还创作了松下的歌曲，使团队凝聚力大大提升，每个松下员工都以自己是松下的一员而自豪。所以在松下的公司很少出现劳资纠纷。松下坚持薄利多销的原则，多考虑消费者和代理商的利益，并能兼顾企业的利益。松下电器产业株式会社自年松下幸之助创业以来，作为企业人，通过提供商品服务，始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展作出贡献”为经营理念从事着企业经营活动。经历八十多年的奋斗，现在已成为世界著名的综合型的大型电子企业，并在世界各国开展着事业活动。松下公司是一个跨国性公司，在全世界设有多家公司，员工总数超过，邓小平会见松下幸之助人。截至年月日，其中在中国有，多人。年全年的销售总额为多亿美元，为世界制造业强的第位。自从年邓小平访问松下电器公司以后，松下电器开始在中国投资，把松下在中国的事业与中国的改革开放和经济建设融为一体。从电子材料到零部件，从部品到整机，从家用电器到工业机器，到目前为止，在中国进行的技术合作项目多项，建立合资独资企业家（上海家公司，总投资近亿美元。
⒋玻璃式经营的松下幸之助简介
⒌松下幸之助（年月日～年月日，出生于日本和歌山县，是横跨明治、大正及昭和三世代的日本企业家，是松下电器、松下政经塾与PHP研究所的创办者，他奠定了日本商业的精神，在日本被称为“经营之神”。他所创立的松下电器，在实业界具有巨大影响。他通过对经营实践的总结和自己的感悟思考，提出了一整套经营哲学。